人的碎片化內容、貨的同質化競爭、場的全域化連動，對所有人來講都是一個巨大的挑戰。如何跟上巨變的市場趨勢，保持已有的競爭優勢，建立迭代的增量模型，是擺在每一個人面前的大問題。
無論是傳統企業，還是新晉網紅品牌，今天都是一個非常好的時間點，去重新思考自己的初心使命、培養終局思維。
零到一的破局期，怎么完美譜寫“產品孵化”四部曲？
一到十增長期，如何從“網紅”到“主流”，持續迭代怎么做？
分化期，怎么判斷是否到了極限點？何時啟動第二引擎？
新晉網紅和長青企業之間，可以相互學習什么？
新消費品牌可以走多遠？
......
穿越周期的戰略修煉，要先從增長面講起，增長面要解決的問題是跑得多快，整個的增長路徑有非常清晰的三階段：
零到一的破局期，重點在于聚焦破局；
一到十的增長期，重點在于擴張破圈；
分化期，重點在于精耕破界。
零到一的破局期，我們要有靈魂四問：一問，有意義，中國不缺好產品，創業可能要做100件事情，第一件事情就是找到存在感，找到你的意義和價值。二問，有貨，是不是有核心大單品，打透核心渠道。三問，有錢，是不是已經打造了一個有正向收益的商業模式，跑通了可以復制擴容。四問，有富余，是不是有額外資源擴張，可以培養新能力，從核心渠道上開始擴張。
1）用十三個字選對賽道
選對賽道比努力更重要，我總結了十三個字“真需求、大賽道、小切口、高附加值”，看起來很容易做起來卻很難。
真需求。是“Need ”，而不是“want”，必須是從顧客出發的，往往是一種非常強的隱性需求。比如妙可藍多的創業者是乳業行業的老玩家，如何在中國市場賣奶酪？創始人從一個非常清晰的場景出發，看到消費者的潛在真需求——下午三四點鐘接孩子的時候，要給小朋友補充營養的健康零食，所以他們做了奶酪棒，并用四年的時間做到了奶酪賽道第一名。
大賽道。要市場規模大、趨勢正當紅。賽道一定是消費者需求驅動的，不要看現在的品類有多大，而是要看潛在需求的賽道有多大。小品牌的創新是救不起一個大賽道的，選擇一個天花板比較高的賽道，努力的回報率往往比較高。
小切口。要需求明顯、滲透率低、增長快。比如功能性護膚品就屬于這類賽道，2019年其行業占比只有5.5%，但是存在35%的消費者表示有很多需要功能性醫美和護膚品的場景，CAGR（年復合增長率）高達20%。
高附加值。這意味著核心人群有迭代訴求，并且愿意支付高溢價。
2）為什么“核心大單品”更重要？
打造核心大單品，是破局期的一個要務。只有孵化出來核心大單品，你才可能走過零到一的破局期。
所謂核心大單品，即長遠來看具有十億人民幣潛質的產品，不到這個數量級，你連貨都鋪不好，你連供應鏈都找不好。它還具有高人氣，高動銷和高通路毛利的特點，更為關鍵的是核心單品必須在4P維度形成絕對領導力。能自己形成爆發力，才能撬動增長飛輪。這一點非常重要，密度先行，規模自來。
核心大單品可以起到三個作用，是進入終端、打開整個全渠道的敲門磚。
第一，消費者的招募營。消費者的心智是有限的，只能記住幾件事，核心大單品吸引其進入你的私域，以后才有可能進一步的運營，讓他去看其他的產品。
第二，渠道的杠桿點。要進入一個渠道去賣產品的時候，尤其是線下渠道，貨架是有限的，一定要看動銷好不好，是不是有人來主動找這個產品。核心大單品的快動銷高毛利可以幫助品牌快速鋪貨。
第三，增長的效益池。推一個新產品成本很貴，要能夠持續推新，就必須要守住后方。靠什么守？核心大單品。
3）“產品孵化四部曲”
工業時代的品牌創業故事大多是供應優勢或者渠道為王，今天的新品牌側重于找到消費者的痛點，通過有明顯差異化的新產品理念，用品牌的價值主張做為支點，建立起第一輪核心用戶池，零到一的破局期總結來講，可以稱為“四部曲”。
第一，需要有品牌的價值主張，產品反復打磨。比如內衣品牌蕉內，選擇的賽道（基本款的內衣）可能是最不Sexy的，但是他們找到了消費者潛在的需求，用工業設計和體感科技，重新設計了基本款，也重新定義了品類的性價比。
第二，當你開始打造產品，需要小范圍測試去確定主推的產品。所有的新消費品牌都做得非常好的一點，是線上的私域和線下的面對面，收集數據和消費者的反饋，以更細的MVP顆粒度，用更敏捷的方法找到消費者的隱藏需求，更快地迭代產品。以拉面說2021年最新升級的經典豚骨拉面為例，經歷超過10輪湯底開發迭代，提案測試約200款湯底，最終內測8次，外測3次調整確認最終版進入工業化生產；每周的NSR（凈好評率）持續提升，對比老產品已提升10pts。
第三，結合新渠道，聚焦資源、重兵投入打造爆品。所謂爆品就是天貓細分品類的前三名。完美日記是個特別好的例子，它選擇每年三到四月和八到十月上線新品，再以小紅書為首的公域平臺去打造一到兩個爆款，前期造勢到后期維護就一個半月，再用“618”和雙十一的勢能，把它推到最高水平，接著才開始做線下的推廣。
第四，也是最難的一點，打透核心渠道，建立口碑復購，撬動起新一輪的飛速增長和沉淀。比如元氣森林，會以便利店作為渠道，要求自己的PSD（即單店、單品、單日的銷售額）是主要競品的兩到三倍，核心人群的復購率達到50%以上。通過這樣的測試，才開始往外推產品。
1）為什么增長期這么難？
新消費面臨的問題是破圈很難，長紅不易，一是因為線下和線上“人貨場”的底層邏輯是不一樣的。線上的邏輯是無限虛擬貨架、無限的產品和近似無限的客流，“人貨場”通過大數據的精準推動實現小眾匹配，即使是長尾的產品，也可以找到自己最適合的消費者。線下的邏輯是有限的貨架位置，是一種大眾配置。
另一方面是因為消費者有限的心智記憶。一個消費者能記住多少品牌？不會超過十個。這也是所有產品從一到十最難跨越的一點，因為它的跨越不僅僅是能力問題，更是認知層面上的完全改變。
你會發現最難的一點是，如何戰略復盤、持續迭代、擺脫同質化競爭，如何全面去塑造品牌。
2）如何全面投放塑造品牌？
第一點是主流渠道擴張。一到十的增長期需要從網紅到主流，去建立全渠道的能力擴張下沉市場，這是個慢活、苦活和精細活，需要廣覆蓋、嚴管控、低成本三者的精耕和平衡。這就需要核心大單品撬動、單線突破主流擴張、數字化彎道超車步步為營。OATLY燕麥奶進入中國的時候，發現如果和豆漿品類競爭的話永遠做不好，于是選擇: 渠道聚焦、場景聚合、人群聚集。針對小紅書上的白領階層，去進駐OATLY和上海整個的精品咖啡館，從而形成品牌聚焦的心智占領和溢價。在這個基礎上進駐天貓和擴張線下，并和植物乳品類一起合作，打造新的植物基品類。但這也僅僅是開始，渠道精耕需要長期的耐力和毅力。
第二點是占領心智。占領心智需要投入。小富即安的心理要不得。是不是敢于破局取決于兩點，第一是不是把小通路跑通了，第二是不是敢于全民壓上，重兵入局，這件事情是沒有捷徑的。消費者的對品牌的認知有兩種不同的曲線——記憶曲線（大品牌的提醒）和學習曲線（新品牌、新場景的認知塑造）。學習曲線的建立需要飽和攻擊，這也是為什么分眾梯媒這幾年被1-10的品牌青睞并有效證明的原因（如飛鶴、妙可藍多），同時需要線下發力，吸引整個經銷商的加入，迅速擴展有效分銷。雙線作戰，有效投入、打開局面。
第三點是積累品牌的資產。賣貨成就不了品牌，一個有理想、有組織力、有創新力、有數字化能力慢慢打磨的才有可能成為品牌資產。秒針營銷學院今年推出了品牌的潛在資產，是品牌的沉淀價值（包括消費市場的估值和資本市場的估值），去乘以內生增長力加上外生增長力。內生增長力是什么呢？是品牌自己通過管理可以改變的，包括創新力、組織力、數字化能力和品牌理想。外生增長力是外部決定的，行業的增長速率乘以頭腦的競爭力加上數字份額的競爭力，再加上品牌的獨特性競爭力。
第四點是建立產品矩陣。能不能把零到一打磨的產品復制化。這是核心能力的可復制化，做成一個產品可以靠運氣，持續做成產品要靠能力體系。喜茶的連續爆品能力和喜小茶拓展就是非常值得學習的。
3）增長期戰略復盤怎么做？
第一個問題是Why，我們針對的是什么樣的消費者？消費者的底層需求是不是改變了？品牌的心智站位需要改變嗎？
第二個What’s the problem，生意的本質問題是什么？我的成功圖像是什么？后面有很多抄作業的，我要打的是防御戰還是攻擊戰？
第三個Where to play？戰略如何取舍，四處受敵，誰才是最近的對手？其實都不是，真正的競爭對手是行業第二名，我只要能夠把他打掉，其他所有的競爭對手都不是問題。
第四點How to win？關鍵戰役如何環環相扣，什么是最獨特核心的優勢？什么是最核心的戰役？這道問題最難的是做減法。我只打一場仗，80%的資源覆蓋在一場仗里，二八原則。
第五個What if，深度復盤、多手準備、及時調整。KPI的指標是什么？我的備份方案是什么？我的體系安排是什么？我在什么樣的環節知道得改變方向了，這一塊是很容易被大家忽視的。
一到十的增長期，是一個需要自我磨煉的過程。每一步走過去可能都是補短板的過程，難點在于，一手堅持自己的強板，一手去補上自己的短板，都需要步步為營地去打磨。
第三個階段，分化期。難點在于既要精耕第一引擎核心大單品，又要開始考慮是否需要第二引擎的破解。當中最大的痛點一是增長焦慮，天花板越來越低，失速點如何突圍。二是戰略定力，不做容易的選擇，不走快速的捷徑，也可以叫守得住初心，耐得住寂寞。有些增長真的是慢工出細活，這也是分化期最大的難題。
1）失速
失速現象在大單品增長當中非常普遍，我們看到的問題一般都出在這幾步。
第一，如何持續產品的迭代。賣貨只能帶來短期的增長，品牌資產才是長期的護城河。
第二，渠道的管控力。可以說所有的產品最大的難點，在于產品力是不是還在，在于對渠道網絡是不是有基本的管控力。
第三，提高供應鏈的效率。很多聰明的創業者低估了供應鏈的復雜性和價值，把產品簡化為概念和包裝設計，這只是內在價值的顯化而不是替代。輕創新只能取悅一時，磨煉好供應鏈才是創新的持續。
第四，優化創始人精力管理。一旦你成為網紅以后，怎么樣抵制住誘惑，多看業務多走一線，不要認為自己無所不能，是個特別難的事情。
第五，及時去問自己是不是要啟動第二引擎。第一曲線的增長的空間比大家想得要長，仍然大有機會。如果可口可樂進入中國40年以后還能保持兩位數的增長，那請問新消費品牌有什么理由輕易放棄第一曲線？
2）極限點
有很多人問過我，怎么判斷極限點，這里給大家準備了五道問題：招募拉新速度是否變慢（這個速度不僅僅是品牌自己的速度，還是和平臺的一個相對比）？媒體聲量是否開始下滑？產品復購率增速變慢？線下價盤是否穩定？營銷投入的邊際回報是不是開始下降？
如果五個問題里出現兩個，說明你已經開始接近極限點，這時候先問問自己第一曲線哪里還有潛力可以挖掘。布局第二曲線必須要在第一曲線有核心力的基礎上尋找時機。它需要內在能力的溢出，以及外在資源的復用。
舉個例子，泡泡瑪特從一個賣心理陪伴的潮玩，如今在北京已經建造游樂園了，這就是一種新模式的打法。也就是說第二引擎的做法不只是開個新品類，那只是方法的一種。不管是新品類新模式還是新領域，必須要在核心業務已經建立起強有力的基礎上才能去做。
分化期最難的是掌握好戰略節奏。需要預防失速，打造、打磨核心和布局增量。這需要所有的創始人，所有的品牌人和產品人，隨時保持清醒，不停地捫心自問進行戰略復盤。
年初和梁寧聊天，她提出中國的絕大多數創業都還是一個脈沖階段，真正的難點在于跨越增長鴻溝、建立基本盤。高屋建瓴、金玉良言。那么，基本盤是由哪些要素構成的？
第一點，模式。消費者的底層變了，商業模式也發生了巨大的變化。大市場時代（包括今天很多的低線市場）是一種弱關系觸達（Brand to consumer），生產出來的產品，從生產、運輸、庫存、到達經銷商幫助分銷，每一步營銷工作都是幫品牌觸達消費者的頭腦。今天的新消費時代更多的是強共情聯動的一個時代（Consumer to brand），可謂是認知、關系、交易三位一體。這也就要求所有的品牌變成C端創造需求，共情、創新、表達去激發消費者的隱性需求。B端的履約，組織起一張網格式的履約效率，使得到家、到貨、到店更加有效。
第二點，產品。傳統上市場營銷的基本理論是STP理論——細分消費者，選定目標消費者，針對性市場定位。而在今天斜杠人設的變化下，JTBD理論才更應值得學習。消費者不是購買產品，而是用產品在特定情境下解決痛點、創造癮點、滿足賽點。所以營銷不再是根據人群細分標簽，而是找到特定興趣和場景驅動了人的行為的變化。這是非常底層的改變，改變了我們傳統做營銷的細分市場的所有方法。
第三點，營銷。市場上可以分成勢能品牌和動能體系，勢能品牌講究的是共情消費者和品牌的溢價力，動能體系講究的是產品更新速度為王。Nike就是一個勢能品牌，我們買Nike更多是受到它的品牌使命激發，為流血流汗的運動精神而戰。阿迪達斯就是很典型的產品更新速度為王，這也是為什么每一季傳統上阿迪達斯都會有非常多的代言人，每一季都會有非常多的有趣新品出來。
第四點，渠道。互聯網的下半場，線下體驗式的消費逐漸成為主流，線下消費的未來是游戲化、沉浸化、心靈化，必須提供的是零售和商品以外的附加值。這一方面和線上產生了極致的區分度，另一方面又要跟線上協同，形成消費者的全域互動。最大的問題是你從哪條路走？除了賣貨以外，如何提供線下體驗，如何成為權益互動的拉新渠道的入口，這個才是正確的KPI和問題的核心。
第五點，組織。在今天的新組織當中，更重視快速決策的靈活小團隊。現在比較火的兩家公司，元氣森林和KKV。它們都建立了標準化的數字系統，以消費者為導向，社交化地聆聽消費者每周的反饋。KKV建立標準化的選品系統，一年的新品占銷量1/3不止，從十大選品標準化體系開始買手初選，到三篩過會，然后再到內部測評，到正式的上新，一套完整的數字化體系。更是用大中臺（供應鏈全球采選、零售科學復盤）、小前臺（運營各店長對本店P&L負責）形成了戰略高層決策、戰術前線決定相結合的模式。消費品行業生意的邊界，過去是由供應鏈、渠道來決定的，未來可能是由技術能力和組織能力決定的。
就像巴菲特說的，“偉大的企業必有護城河。護城河, 是企業能常年保持競爭優勢的結構性特性, 是其競爭對手難以復制的品質。”但優質產品，高市場份額，有效執行，卓越管理，這些都是常見的假護城河。
優質的產品和服務能給企業帶來可喜的短期業績，但是也很容易被仿效；較高的市場份額，如果沒有形成絕對領導力，面對瞬息萬變的市場，完全可能被新對手取代。搶占先發優勢的新消費品牌，需要時刻警醒：如果大公司入局，你還能保持優勢嗎？有效的執行，卓越的管理，可以視為加分項，但是不足以形成長久的護城河。因為個人管理者充滿了不確定性，創始人的精力管理和與時俱進的學習能力都是一塊很大的問題。
護城河是指企業能夠長久保持競爭優勢的結構性特征，核心問題在于守得多好，在于如何建立長期的競爭力。建設、加固、夯實自己的護城河，是新消費品牌們抵御競爭，維持市場優勢，實現從“網紅”到“主流”，持續迭代的關鍵。
真正的護城河其實是4個S：Special Know-How、Switching Cost、Scalability、System Rigidity。
無形資產（Special Know-How），第一是專利標準，我們看到很多新品牌，現在都在不停地推動專利。第二是品牌價值，如果只注重傳播外延，沒有一個非常深刻的品牌內涵，那本質其實是流量的運營，流量的運營是沒有辦法真正變成品牌的核心的。
品牌的內涵，是可樂最新出的Real magic，是Nike講的bring inspiration and innovations for every kind of athlete in this world，是Apple講的think different，一個好的品牌內涵，是讓用戶深有同感，也許不能帶來短期的銷量，但是會成為一盞指路明燈，去讓企業走對路。
一個好品牌代表的是價值觀，我總結叫品牌的五個維度：價值高度、人設溫度、場景強度、記憶深度、關系厚度。
價值的高度，也就是剛剛講的存在的意義。特斯拉用我們的征程是星辰大海的inspiration占據了高勢能。人設的溫度，比如寵物食品，你可以選擇貓主子的角度，也可以選擇最專業的寵物醫生，兩個完全不一樣的人設溫度，會帶領你的品牌走完全不一樣的路線。場景強度，意味著在什么樣的情況下，消費者會第一時間想到你。記憶深度是什么？可口可樂弧形瓶，百年前的brief 就是在貨架上，有暢爽的渴望；在黑暗里，有好喝的手感。
關系厚度是什么？我們反復地講，消費品的核心和指標在于復購，如果你有1億消費者，買了一次他就不再來了，那叫賣貨，不叫品牌。好的品牌必然是反復和這個品牌互動、共情、復購的產品。消費者需要的不是一個產品，而是品牌帶來的生活方式、情感溢價和社交網絡。
第二點轉換成本（Switching Cost），意思是當我們習慣了一樣東西就很難去轉變。對于消費品來講，就是培養消費者的習慣。習慣能夠幫助筑起競爭壁壘，確保溢價能力，在購買行為當中去占得先機，消費品的最高境界是用新習慣去取代舊場景的習慣。
洽洽可以說是“中國瓜子之王”，2015年到2017年它們意識到，對消費者來講，以前吃瓜子是個休閑的事情，比如看電視的時候吃著瓜子，而今天一個很現實的問題是，現在你要一邊看電視一邊玩手機，殺掉你品類的人，甚至跟這個品類里同質競爭對手沒什么關系。
但是出現了一個新的場景：消費者，尤其是白領需要隨時隨地去補充營養，所以他們推出了每日堅果，打造堅果的每日剛需。每日一份小包裝，按月組合包裝。通過強大的線下分銷能力和逐漸建立的線上電商，成了新消費的隱形冠軍，每一個單品都超過了10億元，這就是一個好的場景習慣打造的新概念。
第三點網絡規模（Scalability），核心在于可復制的模式和規模化的網絡。
瑞幸舊模式的第一階段是高舉高打，即迅速地把門店開遍了寫字樓，通過廣告霸屏，咖啡券大規模的補貼，獲取大量的客戶拉新，目標是足夠的人群轉化，規模夠大，速度夠快。但這一階段用戶的留存率非常低，過度地擴張了門店的規模，單店也缺乏增值運營，造成難以維系，直接造假。
風暴過后，它們開始理性去追求門店數量，關閉業績水平相對比較低的門店，聚焦咖啡的主賽道，小鹿茶并進了瑞幸，打造出色爆品，每研發22款產品才有1款推向市場，創造出厚乳咖啡、生椰咖啡、絲絨咖啡等多款近幾年領潮咖啡市場的產品。
同時，它們打通線下線上，精細化地運營私域，過去主要側重拉新和裂變，當前主要做提頻和留存，通過建立幾百條用戶決策鏈路策略，根據不同的會員人群、不同的場景來進行不同的運營，目前已經積累了1000多萬的會員，每天凈增加5萬+，次月的留存率遠高于50%，開始逐漸形成可復制的模式，這是一個舊模式和新模式對護城河的推演。
今天的成本優勢（System Rigidity），很大方面取決于新的商業模式的設計，從而產生了頭部效應和規模化推動供應鏈的優勢。
比如海倫司小酒館，它們抓住了年輕人線下社交夜間經濟這個機會，死磕極致性價比，用樸素的情懷，像朋友但不是朋友的服務，不讓客人產生任何微妙的心理壓力，讓中國的年輕人喝到又好又便宜的酒。
為什么能做到成本優勢？
第一是選址藝術，海倫司擅長在最好的地段用最差的位置把生意做飽，好地段能夠保證區域內的目標客戶至少有一定的密度和一定的消費欲望，差位置的底氣在于它們運營的方法論不是基于隨機性消費，而是基于消費者間的口碑需求。
第二點是用心的員工，海倫司一直在努力讓每一個小伙伴有尊嚴、自由、開心地工作，同時在連鎖門店進行流程化、標準化的全鏈路數字營銷。
第三點，規模效應，528家店，標準化的SKU，雖然一共只有41款產品，但是有大量自營產品。海倫司70%的營業額都來自自營產品，這就造成了明顯的成本優勢。從創始人的初心開始，重新設計了整個的商業模式，打造了一個有體驗感的線下店，用網絡規模去打造了成本優勢。
先來問大家兩個問題：蒙牛一年的業務增長，和所有今天在乳業賽道的網紅品牌的總量，哪個更大？歐萊雅一年的業務增長，和一個美妝賽道頭部品牌相比，哪個更大？
答案是：蒙牛一年的增長大于所有乳業網紅品牌的生意量的總和。同樣的，歐萊雅一年的增長大于美妝賽道某個頭部品牌的生意量。在這個時代，創業者一定要有敬畏之心，因為很多長青品牌的長青力值得我們深入學習。
長青品牌正在默默發力，它們才可能是這個賽道的長期冠軍。百勝中國單飛后全力打造適合中國的創新和數字化體系，已經是中國最具有創新能力、覆蓋最廣、消費者最有粘性的零售消費品牌之一。蒙牛啟動分形創新，成功孵化每日鮮語高端鮮奶標桿。聯合利華建立品牌孵化器，為使命感的品牌，提供U創全鏈路孵化服務。
所以新消費修煉，長青品牌和新晉網紅能互相學習點什么？對于長青品牌來講，真正要學習的是新晉網紅的互聯網思維，是其創新模式和變革性賦能的組織構架，是心智洞察力和認知的改變。新晉網紅品牌需要學習的，是基本盤的打造、規模化的運營和復雜性的把控。
所以今天的市場，不是長青企業或者網紅品牌之間的戰爭，大家共同的敵人是千變萬化的消費者需求。沒有耐心，沒有定性，隨時隨地，層出不窮的新欲望。這個時代是一個競合的時代，更加需要的是無論長青企業還是網紅品牌，無關輸贏，彼此成就，打造以人為本的新物種。
我非常喜歡一位創始人說過的話，他說真正的困難還在后面，我們現在只是趕上了一波脈沖，最難的在于如何打造基本盤，成長的煩惱是每一個企業成長過程當中不得不踩的坑。
中國古老的智慧，魂、道、法、術、器，是一個最具有長青力的管理思想，魂以擔當，道以明相，法以立本，術以立策，器以成事，直擊增長本質，在今天仍然具有指導意義。
魂，是創始人的信仰和發心，也是企業的靈魂和內核。哈佛有一篇文章叫做《第五級領導力》，講的是第五級的領導人擁有強烈的使命感和永不放棄的決心，有著看似矛盾的領導特質：平和而執著，謙虛而無畏。
道，社會責任心。在工業化的時代，消費的是批量生產的標準化產品，品牌代表的是信任。在今天，優秀的消費品牌應該有正念的消費心，用優秀的產品和服務去幫助用戶去定義生活和世界。
法，是自驅型組織。成功的企業一定有一套自己非常獨特的組織方法論。從文化觀和數字化這兩個方面去建立自驅型組織。
術，整個思維的遷徙力。新消費賽道非常成功的創新，都是增長黑客這樣一種互聯網創新的思維。從MVP開始，先試錯，再找對，真正地做到用戶第一、快速迭代、灰度測試，數據說話。
器，重要的是實戰出真知，直擊靈魂拷問的戰略復盤。不僅僅是雙11打得好不好，而是雙11之后，我怎么去看看整個消費者資產的積累，怎么去看賽道的轉換，怎么去看整個核心大單品的打磨。
很多人問過我，作為一個打過終局的人，怎么去看待長青力，基業長青在今天這個時代是不是一個偽命題？我的答案：新消費賽道一定有長青生命力，單一創業基業長青是非常難做到的，但這仍然是我們所有人的夢想。做真正為消費者提供價值的創業，有基業長青的夢想和愿景、練真正長期可持續發展的基本功。未來絕非被動接受、未來在于主動創造，時不我待、諸位共勉！
一路被各創業者鼓舞，被長青品牌激勵，被投資人們探問，被教授們點撥，被業內大神啟發，感謝所有思想的火花！
本文來自微信公眾號 “混沌大學”（ID：hundun-university），作者：魯秀瓊，36氪經授權發布。
