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編者按：最近游戲圈的并購動作頻繁，而且都是很大的手筆。Take-Two以110多億美元收購了Zynga，微軟以創紀錄的687億美元收購了動視暴雪，索尼以36億美元收購了Bungie。如何對這些動態進行解讀，本文進行了分析。基礎的理解框架是微笑曲線與時間這個互聯網唯一的稀缺資源。文章來自編譯。
劃重點：
Take-Two收購的目的是為了整合移動端
微軟收購動視暴雪意在成為與蘋果、谷歌競爭的聚合者
索尼最新收購是聚攏獨家內容的系列行動的最新舉措
微笑曲線理論也適用于游戲業
互聯網唯一的稀缺資源是時間
又是一周，又一次的游戲收購。先是Take-Two收購了Zynga ，然后是微軟收購了動視暴雪（Activision-Blizzard），現在索尼又剛剛宣布收購 Bungie。這些收購事件本身就很有趣，但從整體來看，它們描繪的是一幅行業演變的圖景，其范疇遠遠超出了游戲。
簡而言之，Take-Two 收購Zynga是因為移動端占據了游戲行業收入的 50% 以上，而且其增長速度（去年為 7%）比 PC 及游戲主機游戲（游戲行業整體的增長率為 1.4%）快得多。;這對 Take-Two 來說是個問題，因為該公司幾乎全部收入均都來自 PC 和游戲機系列，比方說 《俠盜獵車手》（Grand Theft Auto）、《NBA 2K》、《荒野大鏢客》（Red Dead）、 《無主之地》（Bordlerlands）等。
2021年上半年，隨著iOS 14的推出，蘋果出臺了應用跟蹤透明性（App Tracking Transparency ，ATT） 政策。在主要的移動游戲公司里面，Zynga是對ATT所帶來的變化準備最不充分的公司之一。在ATT之前的世界里，對于轉化數據的收集和分析以及隨后的定向廣告，從電子商務賣家到app開發者的每個人都可以把相關工作交給 Facebook來完成，而這種模式對所有各方都有好處：個體開發者和零售商無需承擔收集和分析數據數據的風險或成本，而是可以將這項工作通通外包給 Facebook 數據工廠，這也可以讓 Facebook 的廣告更加有效，這樣不僅有利于 Facebook 的財務狀況，也有利于那些依賴其廣告平臺的實體。
與此同時，對于很多ATT的支持者所反對的數據采集或分析或定向廣告等廣告相關的行為，ATT其實并未禁止。這意味著對于像谷歌和亞馬遜這樣完全一體化的廣告商（即數據采集、定位并展示廣告的廣告商）來說，這項政策是個巨大的福音。在這個世界里，大家的自然反應必然是合并；對比一下Zynga與AppLovin等公司去年的股價（在購買廣告技術棧的多個部分，然后跟自己的東西相結合，從而最大化第一方數據的價值方面，后者處于領先地位）：
Zynga與AppLovin去年的股票表現
因整體市場下跌，AppLovin也略有下跌，但去年秋天，公司股價上漲而Zynga暴跌（股價見底回升是因為尚未完成的收購）并非偶然： Zynga 轉向的關鍵是收購小型獨立工作室并讓它們保持獨立。在后 ATT 世界里，這不再是一種可行的方法，Take-Two 也得被迫將Zynga集中化，這樣才能利用Zynga 的專業知識，以比之前更徹底的方式將其寶貴的 IP 帶進移動平臺。
Take-Two 不是唯一一家利用別人股價暴跌的公司。微軟對動視暴雪也做了同樣的事情：
動視暴雪過去一年的股價
動視暴雪手上確實還有King Digital這樣的硬貨，該公司仍然能從 Candy Crush 及其各種衍生產品里面獲得超過 20 億美元的收入，但在這種情況下，公司股價的下跌主要是由于動視暴雪內部文化出現了重大問題，包括被加州的訴訟案纏身。不過，由于有 Xbox Game Pass，微軟已經做好了準備，要充分利用動視暴雪的麻煩。
當某個主要平臺收購該平臺的開發者時，用戶提出的第一個問題是平臺所有者會不會把那個開發者的內容做成獨占。這個問題很顯然——鑒于平臺仍然可以直接通過平臺費以及間接通過許可費向開發者抽傭，平臺所有者為什么還要收購開發者？ ——但由于軟件的本質，答案未必總是直截了當。
包括游戲在內的軟件都需要對前期開發成本進行大量投資。你得開發（或購買許可以及適配）游戲引擎，編寫和開發故事，繪制和開發資產等。所有這些工作既非常昂貴，又只需要一次性完成；因此，盡可能擴大游戲的覆蓋面符合軟件開發者的經濟利益；畢竟，增加一份游戲副本的邊際成本為零，這意味游戲多賣出一個拷貝，除了可以利用這些固定成本外，什么都不需要付出，而且一旦成本收回，接下來就全都是純利潤（值得注意的是，支持多平臺需要付出大量成本——我見過額外成本測算是25%~40%的，具體要看什么游戲——所以轉為獨占并不是完全無謂的成本）。
對于平臺收購者來說，這一點導致收購開發者的數學變得有點棘手：收購游戲工作室，讓游戲成為平臺專供，這會破壞游戲工作室大部分的經濟價值；畢竟，你是根據游戲從 PC、Xbox 以及 PlayStation 上面獲得的收入多少來購買《使命召喚》這樣的資產的——把PlayStation的渠道斷掉意味著你多付了錢。為什么微軟已經承諾要把動視暴雪以及ZeniMax最受歡迎的跨平臺游戲保留在 PlayStation 上？原因也就不足為奇了。
不過，微軟的這次瘋狂購物之所以特別引人注目，是因為微軟正試圖為游戲創造一種新的商業模式：每月 15 美元，你就可以玩微軟擁有的所有游戲，以及任何希望加入該套餐的第三方開發者的游戲，而且可以在任何支持游戲的平臺上玩。這不僅包括 Xbox 游戲機與 Windows PC ，還包括新興的 Xbox 流媒體服務（支持游戲機級的游戲可以在移動設備和 PC 上玩，而且很快就會出現在智能電視或可能的 Xbox 流媒體棒上）。鑒于技術正朝著以云為中心的服務發展，這種商業模式不僅行得通，而且契合微軟的核心競爭力與本性。
更重要的是，至少在本文的背景下，這賦予了微軟在收購方面的行動自由： ZeniMax 所有的游戲，以及未來動視暴雪的眾多游戲，還是可以在 PlayStation 和 Steam 上面單獨購買；如果這就是你想要的付款方式的話，那微軟也將接受你的錢，并避免你玩不了游戲的損失。不過，所有這些游戲你也可以通過 Xbox Game Pass 獲取，因為微軟在賭這一點：很多游戲玩家會意識到這是一筆非常劃算的交易，即便這也符合公司的企業目標，也就是通過訂閱制造終身客戶。
Bungie是《光環》（Halo，現在是微軟所有）曾經的制作商，以及《命運》（Destiny）現在的開發商。像索尼收購Bungie這樣的重大交易顯然不會在兩周內達成。不過，很容易可以把這個看作是防御性的：如果微軟要撤回像前面提到的《使命召喚》這樣的財產的話，那索尼也隨時都可以把《命運》拽在手上。
不過，事實上，這只是對那些工作室——那些為值得轉換過去的游戲主機制作內容的工作室——的一連串收購當中最明顯的一個，而索尼的系列行動最早可以追溯到 20 年前的2001 年，那年索尼收購了頑皮狗（Naughty Dog）。頑皮狗制作了《古惑狼》（Crash Bandicoot）、《神秘海域》（Uncharted）以及《最后生還者》（The Last of Us）；Incognito 制作了 《烈火戰車》（Twisted Metal） 系列； Guerrilla Games 制作了《殺戮地帶》（Killzone）以及《地平線》（Horizon）系列； Sucker Punch 制作了《狡狐大冒險》（Sly Cooper）、《惡名昭彰》（Infamous）以及《對馬島之魂》（Ghost of Tsushima）； Insomniac 制作了《瑞奇與叮當》（Ratchet and Clank）與《蜘蛛俠》（Spider-Man）； Bluepoint Games 制作了《汪達與巨像》（Shadow of the Colossus）與《惡魔之魂》（Demon’s Souls）；所有這些都是PlayStation 的獨家內容，這要歸功于索尼在過去兩代游戲機所占據的主導地位。
索尼走的不是微軟那條路，它走出來的軌跡更像任天堂走過路：客戶之所以會買他們的游戲機，是因為索尼有其他任何地方都沒法獲得的獨家游戲；但跟任天堂不同的是，索尼游戲機在技術上處于領先地位，這意味著 EA 等其他第三方發行商還會繼續支持它們。當然，微軟的訂閱服務不錯，但索尼有你在其他任何地方都買不到的游戲（而且，有傳言稱，索尼也將推出訂閱服務，盡管由于戰略上的考量，這種服務可能不會馬上就把最好的游戲提供出來）。
所以我才希望Bungie繼續對《命運》的多平臺（PlayStation、Xbox 和 PC）支持，盡管除了即將推出的《命運2：邪姬魅影》（Witch Queen）以外的新內容可能還是會首先上PlayStation 平臺；與此同時，除此之外的任何游戲都很有可能是 PlayStation專供（如果你還沒有花錢去支持多平臺的話，那么選擇成為獨占會更容易）。
更新： Bungie在常見問題解答中明確表示，《命運》未來的更新從第一天起都會面向所有平臺提供，鑒于《命運》是支持跨平臺的，這種做法顯然說得過去。此外，這個FAQ還指出，除《命運》以外的任何 IP 也都是跨平臺的；這并不能削弱關于索尼與獨家內容這個觀點的普遍性，但肯定不能用來說明這個觀點。很抱歉，這是一個錯誤。
正如我在 2014 年的那篇文章里面首次解釋的那樣，微笑曲線是宏碁創始人施振榮定義的一個概念，用來解釋技術制造的利潤在哪里；來自維基百科：
微笑曲線（Smile Curve）是1992年時，當時的宏碁電腦董事長施振榮在《再造宏碁：開創、成長與挑戰》一書中所提出的企業競爭戰略。
微笑曲線分成左、中、右三段，左段為技術、專利，中段為組裝、制造，右段為品牌、服務，而曲線代表的是附加價值，微笑曲線在中段位置的附加價值較低，而在左右兩段位置的附加價值較高，如此整個曲線看起來像是個微笑符號。微笑曲線的含意即是：要增加企業的附加價值，絕不是持續在組裝、制造位置，而是往左端或右端位置邁進。
我當時認為這個框架也適用于出版業：
大家在點開Facebook（或 Google 、Twitter，甚至電子郵件）上的某個鏈接時，就會產生頁面瀏覽量，但這并不是因為瀏覽者對托管該鏈接的出版物有任何特殊的好感，就算看完之后，頂多也只能說好感是否會增加是不確定的。如果有增加的話，讀者可能會把任何獲得的正面感受歸功于作者，病因此也許會看一眼他們的檔案或 Twitter動態消息。
隨著時間的推移，隨著這個循環的不斷重復，并且隨著大家越來越習慣于從 Facebook（或 Google、Twitter）上面去了解大部分的“新聞”，價值就會轉移到端點，就像 IT 制造業或智能手機行業一樣：
我認為這個框架也是思考所有這些收購的最佳方式。為了歸納一下這個概念，曲線的右上角是與客戶有直接聯系的公司，包括聚合者；左上角是高度差異化的內容制作商：
游戲業的微笑曲線
在移動游戲方面，曲線右上角的主要聚合者是蘋果、谷歌以及它們各自的應用商店；對 ATT 最憤世嫉俗的一個解釋是，Facebook 正在取代這兩者，成為大家發現app最重要的途徑，而蘋果公司，由于它具備操作系統級的控制，把將 Facebook 趕到了曲線中間的位置。因此，內容制作商的反應是合并，提高差異化內容的影響力。
與此同時，Xbox Game Pass 試圖確立自己聚合者的地位。玩家之所以玩游戲是因為他們訂閱了 Game Pass，并且會逐漸避開那些必須單獨購買的游戲（激勵拒不讓步者加入微軟的訂閱），就這一點而言，微軟的計劃將是成功的。通過購買自己的差異化內容，并用自己的細水長流的激勵措施，來對沖游戲工作室想要靠獨立售賣游戲實現短期收入最大化的動機，微軟正在推進這一努力。
索尼也在追求類似的戰略，但采用的商業模式不同：微軟這邊愈發跟設備脫離關系（當然這有助于他們同時賣 Xbox 游戲機和 Windows），但索尼卻在加倍努力整合硬軟件。他們掌握最好的內容不僅是為了賺錢，更是為了說服客戶購買 PlayStation 游戲機； PlayStation 游戲機越多，該平臺對第三方開發者的吸引力就越大。
夾在這條曲線中間的任何東西變得更不可行。一開始的時候 PlayStation 幾乎完全依賴第三方游戲，依靠技術優勢來建立自己的用戶群，吸引開發者；由于 PlayStation 3 相對令人失望，這種做法已經走到極限，從那以后，索尼就一直聚焦在獨家產品上。與此同時，像Zynga這樣的內容開發商也不能依賴站在曲線中間的公司：蘋果的規則確保了聚合者以外的任何人都必須弄清楚如何靠自己賺錢。游戲機以及PC 上的第 3 方開發者還有市場——Steam 是后者主要的聚合者，但現在不僅受到微軟，還受到 Epic 的挑戰，他們都在爭奪最優秀的開發者——但內容高度差異化，嚴格控制成本正變得越來越重要。
這種分析有很多看似可怕的內涵，包括獨占、鎖定等概念，以及大的變得越來越大的感覺。不過，我認為支撐這個分析的有一個強有力的論據，那就是對消費者的整體影響總的來說是積極的。與很多的其他行業相比，游戲在很大程度上算是一種零和游戲：你花時間去玩了這個游戲，那段時間就沒法玩另一個游戲。此外，相對于玩游戲所花費的時間來說，任何一個游戲平臺的總擁有成本是更有利的那個。至于后面這一點，獲得一切的代價并非壓倒性；就前者而言，制作一款真正出類拔萃、真正與眾不同的游戲的積極性要比以往任何時候都高。
我曾經就就微軟收購動視暴雪引起的潛在競爭損失，向微軟游戲的CEO Phil Spencer提出過質疑，他提出了這樣一個論點：
Phil Spencer：嗯，我的意思是說，這也許就是我們意見不一之處。其中部分可以歸結為成為我們團隊一部分的那些團隊，以及我們很久以前就開始的文化之旅。這聽起來有點像玩游戲的人，但我要說的是，我發現推動團隊內部加入我們組織的原因在于，他們想做自己以前從未做過的事情。他們希望自己的創作能覆蓋到前所未有的玩家。我可能要提出一個相反的觀點，相對于“這關乎的不是一種可行的商業模式，而是多種商業模式。不是只能在一種屏幕上玩你的游戲。你可以選擇適合你的屏幕。還有輸入，如果你想要鍵盤鼠標，你想要觸控，你想用手柄，都行，隨你選。由你選擇自己想做的主題。”所賦予創造的自由，“我還需要一年的時間，等到下個假日季才能發布”，然后是一年復一年地拖，這種對創造力的扼殺要更嚴重。
還有，坦率地說，我看了最近這2、3年發布的那些游戲組合，還有創作者決定要做的一些主題時，其實并不總是跟市場推銷的東西沾邊的，我認為這些創新以及那種冒險是出自于擁有出色團隊的那些，他們在思考有什么是可能的，甚至連不可能的都想了，思考工具和渠道怎么能幫助他們創造出以前從未能創造出來的東西。這就是我的感覺。
今天，在我們今天早上宣布了消息之后，我就坐下來跟工作室的負責人談了。他們要向其他團隊學習的熱忱實在是太高了，因為創作者可能會因為太過專注于手上的事情，兩耳不聽窗外事。但現在，我們可以坐下來，從最廣泛的層面去討論大家在想什么，他們是不是能夠通過分享自己學到的東西來相互挑戰，看看他們渴望做什么。討論的氣氛十分的熱烈，盡管是通過 Teams 的虛擬慧眼，但仍然棒極了。我想說的是，這種去創新、去嘗試新事物的自由，對于我們的團隊來說，是最釋懷的事情，因為這不是一種商業模式或一塊屏幕，甚至某人可能會購買的一種設備的問題。
這當然是我期待的答案。
PS：（笑）
關于這筆交易，基本上我認為早期會遇到的問題之一是——大公司并不認為競爭特別有用或有價值。 “我們想賦予大家探索的自由。”
PS：好吧，那就先說說這個。抱歉，我不是有意打斷，但先讓我談談競爭，因為我對競爭的看法有點不同。游戲行業的競爭非常激烈。如果回到 30 年前，視頻游戲業務的競爭要取決于Egghead 有多少貨架空間，因為游戲的分銷、資金以及營銷都十分受限，以至于可以選擇的游戲組合非常有限。有一個事實我很喜歡，就是你可以看看最火爆的前 10 款游戲，看看里面有多少個是出自傳統開發商的，又有多少是來自 10 年前甚至不存在的創作者的。我喜歡這種創意上的榜單易位，哪怕只是反映了好游戲的多樣性也足以令我欣喜。
然后當我思考起平臺方面，玩游戲或移動設備最大的平臺，在這些設備上的分發卻被兩家公司控制了。所以對我們來說，是我們如何投資于內容和社區，好讓我們通過自己的內容互動來做分發的問題，因為競爭已經存在，而且是那么的強大了。我認為你所說的不同團隊之間的競爭以及拿得到下一份薪水的競爭，我理解這對于某些團隊來說可能會是一種激勵，但在跟我們的團隊交流時我才發現，當動力更多來自可以接觸到多少客戶時，他們的表現會好很多。
請原諒這里摘錄了一大堆文字，但我認為這段摘錄必不可少，尤其是第二部分：我們對競爭的很多思考都植根于模擬世界，一個貨架空間或電話線或鐵路真正有限的稀缺世界；但互聯網的情況不一樣，任何人都可以訪問每個人。這極大地增強了創作者的力量，他們不僅可以直接抵達用戶，還可以扮演聚合者相互對抗——這是一個重要的競爭領域。如果我們必須接受一個像應用商店這樣的平臺在自身領域內擁有絕對權力的世界，那么答案就是擁有自己的吸引人的內容，自己成為聚合者，在對的地方去打仗，為互聯網上唯一的稀缺資源——時間而戰。
譯者：boxi。
