一款產品如果想要成功，離不開很多因素，例如創造力、人員的分工合作以及合適的時機等等。本篇文章中作者結合實際經驗，圍繞構成優秀產品結構的七個重要因素展開了一系列的講述，感興趣的小伙伴們快來一起看看吧，希望對你有所幫助。
我們在日常生活中會遇到很多產品，并且人與產品之間的互動已經持續了數千年。有些產品我們很久以前就開始使用了，例如縫紉機，人們普遍認為縫紉機是由托馬斯·圣特在1790年發明的。
但有些產品要么對我們的生活沒有影響，要么被更好的替代品所取代。
通常情況下，我們不會坐下來回憶一些我們在生活中不再使用的東西：
就像幾十年前我們聽音樂時用的黑膠唱片一樣。現在，它們只是人們用來作為室內設計元素的精美復古紀念品。
曾經也有些產品沒有產生任何影響，它們完全沒有效用，所以沒有人愿意購買和使用它們。
因此，當談到產品對我們的影響時，基本上有可以分為兩類產品：
一類是成功的產品，它們讓我們的生活變得更便捷、有趣或舒適；另一類則無法達成上述體驗。而這種分類同樣適用于軟件產品。
不可否認的是，打造第一類產品需要創造力、艱苦的工作和持續的思考。塑造足以產生巨大影響的事物并不像我們認為的那么容易。
這就是為什么很少有初創公司獲得成功，而大多數初創公司只能淡出市場，這其中失敗的原因可能有很多。
那么，讓我們來了解一下為什么有些產品會失敗，有些產品會成功，以及所有優秀產品得以成功的背后原因。
要想讓你的產品獲得成功，首先你需要了解優秀產品的結構。就像當你想了解人體是什么樣時，你需要了解人體內部是如何運轉的。
下面，我們將討論構成優秀產品結構的七個重要因素，我們把這些要點稱為“優秀產品的基本要素”，并對這七個基本因素逐一闡述。
這是所有優秀產品所具有的一體性，它們不只完成一件事，而是將兩個目標合二為一。
一方面，一款優秀的產品可以解決用戶的關鍵痛點；另一方面，它也可以幫助企業實現業務需求。
通常情況下，無論是創業者還是產品愛好者，都會通過現有的技術找到一個他們想要解決的問題。
然而，在大多數情況下，這個問題并沒有重大到覆蓋大多數目標用戶群體的需求。這導致人們不想購買軟件，因為他們主要是為產品提供的價值付費，而不是產品本身。
產品提供的價值不一定是物質的。產品可以提供積極的情緒，幫助提高客戶的效率、生產力或社會地位等等。
此外，最近的一項研究表明，人們更看重體驗而非產品：74%的美國人會將產品體驗擺在比產品本身更重要的位置。這大致意味著你的產品也應該專注于為用戶提供良好的體驗。
如果你的產品給用戶帶來了一定價值，卻沒有給予它們完善的體驗，那么你將遇到重大危機。
因此，客戶獲得的價值和體驗對于產品的潛在成功都是非常重要的。如果我們想在產品的基礎上搭建可盈利的商業版圖，這些都是初始步驟。
顯然，企業的銀行賬戶上沒有錢，那就不叫企業了。
但是，你如何衡量未來的產品是否可以解決用戶的關鍵痛點呢？讓我們以藥物為例。
想象一下，當你頭痛時，你去藥店買藥，并且你買的藥可以解決頭痛。你平時不會隨便去藥店隨便買東西，你去藥店是因為你想解決一個問題。
這個問題，在這個案例中是頭痛，是我們生活中時不時會發生的事情，也是大眾市場所面臨的問題。
同樣的情況也適用于軟件產品，你希望汽車在正確的時間出現在正確的位置，所以你使用類似Uber或Lyft這樣的產品；你想在度假期間找到一套價格合理的公寓，所以你使用類似Airbnb這樣的酒店服務。
這些有用的技術產品有哪些特點呢？它們都有助于解決真正的客戶問題。這就是為什么人們愿意花錢使用它們。
因此，要想讓你的產品成功，你需要解決以下問題：
常見的問題：你每月、每周、每天甚至一天會遇到幾次的問題。
非常見問題（至少就多數人而言）：那些不僅小眾群體會遇到、且大多數目標用戶也可能遇到的問題。
需要即時解答的問題：解答應該有效地解決給定的問題，并迅速展示其價值所在。
驅使人們付費的問題：這個解決方案是有價值的，且足以讓人們為其付費。
如果軟件解決方案足夠好，能讓人們愿意為此付費，那么企業就能蓬勃發展。
因此，軟件解決的問題的嚴重性、以及客戶是否愿意為該解決方案付費是產品成功的先決條件。
作為“產品價值/價格”討論的一部分，值得指出的是，產品的價格應該與它的價值成正比。如果產品的價格遠遠高于它給客戶帶來的價值，那么客戶很可能不會選擇購買這個解決方案。
有時，當產品給出的價值主張以數字形式表示時，產品價格/價值比很容易衡量。然而，在某些情況下，它可能會更抽象一些。
例如，當一位顧客去藥店買藥來消除頭痛，看到藥的價格是1000美元時，他們很可能不會買藥，因為他們會認為僅僅為了消除暫時的頭痛而花那么多錢是不值得的。在這個例子中，產品的價格遠遠高于其實際價值。
因此，顧客選擇不購買。如果我們按照這種情況發展，那我們將無法建立業務。
曾經有一段時間，計算機只能被研究中心和企業所使用。是比爾·蓋茨和史蒂夫·喬布斯這樣的狂熱愛好者使電腦進入千家萬戶成為可能。
一開始，比爾·蓋茨的“讓每個家庭都有一臺電腦”的夢想讓人覺得很瘋狂。
為什么普通人的家里需要電腦呢？
那些有遠見的人很好地預測了不久的將來。
他們已經對這個市場有了充分的探索，并設想到計算機會對我們的日常生活產生多大的影響。
在分析市場是否準備好接納我們的產品時，我們會考慮不同的來源，直覺永遠是默認選項。無論我們使用什么額外的資源，我們都要相信我們正在努力構建的東西將會對客戶產生巨大的影響。
但這種直覺并不只是一種沒有有效論據的情感觀點，它通常會自然而然地受到我們的產品感和領域經驗的影響。
另一個來源可能是最近的事件變化。也許被視為非法的東西會被合法化，或者之前不受監管的東西會被政府監管，從而創造新的市場機會。
如今，數據是分析市場是否準備好接納我們的產品時考慮的最重要的來源之一。
數據可以反映一些深刻洞察——與我們的產品相關、或相鏈接的產品的銷售額是在增長還是在下降。它還可以告訴我們，我們的目標受眾是否覺得，擁有與我們的產品類似的商品是一件時髦的事情。
對于“市場是否準備好接納你的產品”這個問題，最好的回答是“為什么是現在”這個問題的答案。
這個問題的有力回答將包括我們上面討論的三個來源，并為所有假設提供邏輯依據。
需要注意的是：很多時候我們的推理僅僅是基于對市場的假設，但這些假設應該盡可能地有根據。
“為什么是現在”這也是初創公司投資者通常會問的問題，他們想確保創始人已經做好了準備工作，并對當前市場進行了充分評估，以了解該產品是否真的能給他們帶來足夠的吸引力。
請注意：如果你的想法是一個從未有人聽說過或想象過的創新想法，你仍舊應該關注市場趨勢，看看它們將引領你的產品走向何方。
以埃隆·馬斯克為例，他所做的一切都會成為炒作。事實證明，馬斯克的市場預測在大多數情況下都是正確的。這是說服投資者投資產品的關鍵。
有人可能會認為他的一些想法是隨機的，只是出自他的“瘋狂”想象。
對于產品經理和初創公司創始人來說，有創造力是一個很好的特點，但如果你正在為大眾市場開發產品，這是不夠的。如果你是面向未來創造產品，那么你至少需要對你想要進入的市場進行充分的分析預測。
在討論“未來市場”時，值得一提的是虛擬現實（VR）體驗。很多人認為VR行業充滿了盈利機會，可以為客戶提供新的價值主張。事實上，關于VR的一些討論早在19世紀60年代就開始了。
近幾十年來，VR行業的流行經歷了起起落落。它的不穩定有幾個原因。
首先，對于普通消費者來說，VR頭盔太貴了——它的價格/價值比在很多時候是不合理的。第二，許多VR頭盔的質量不夠好，以至于它們經常導致頭痛和眩暈。
一旦這兩個問題得到解決，VR行業可能會再次成為人們關注的焦點，該行業也會變得更加穩定。評估必要硬件組件的發展趨勢，將有助于預測VR行業下一次大爆發的時機。
漫威宇宙中的每個超級英雄都有自己獨特的超能力，就像《復仇者聯盟》中一樣。但為了拯救世界，他們需要聯合各自的力量。就像《復仇者聯盟》這部電影一樣，要實現一個大目標，你需要一個超級英雄團隊。
你需要產品經理來發現關鍵客戶痛點和市場機會，你需要設計師來創建最有效和可用的人機交互，你需要軟件工程師來構建可靠、可擴展的軟件，你需要質量測試工程師來創建測試用例，以便在產品發布之前發現軟件可能存在的問題。
從該團隊中移除一名成員將會對產品的未來造成重大的影響。
沒有產品經理會影響產品的愿景和策略。雖然沒有強大的產品戰略家帶領我們走向正確的方向，我們也能創造一些東西。
沒有產品設計師將會危及產品的用戶體驗。我們的產品可能會給用戶提供巨大價值，但產品使用時的糟糕體驗可能會讓用戶放棄該產品。
如果沒有軟件工程師，整個產品開發過程基本上就會停滯。沒有質檢工程師將會使產品面臨質量風險。
當產品團隊的人坐在一起，試圖通過聯結他們的“超能力”來解決重大挑戰時，偉大的發明就會誕生。
可能會存在僅有一個成員、在沒有其他團隊成員協助下開發產品的情況，但從長遠來看，我們需要一個功能齊全、獨立的產品團隊來保證產品未來的成功。
谷歌是由兩位軟件工程師——拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）創立的一個研究項目，他們當時都是斯坦福大學（Stanford University）的博士生。
但隨著他們的產品開始發展，他們意識到可以在此基礎上建立一個可擴展的業務。他們招募了強大的產品團隊，創建了這個時代最成功、最盈利的軟件業務之一。
如果這些人（產品經理、設計師、工程師）分開工作，我們將無法創造出我們想要的東西。如果缺少這些成員中的任何一個，團隊就會失去完整性，這可能會導致很高的失敗風險，因為產品缺少了其關鍵組件之一。
為了在產品上取得成功，技術公司需要一支強大而完整的產品團隊和一位優秀的產品經理，他將通過發現和利用其團隊成員的才能以及加強他們之間的合作，來實現成功。
比爾·坎貝爾——硅谷明星史蒂夫·喬布斯、杰夫·貝佐斯、埃里克·施密特和拉里·佩奇的領頭人說過：“領導力就是要認識到每個人都有優點，而你的工作就是創造一個能讓這些優點顯現出來的環境。”
優秀的產品經理可以通過激勵他們的產品團隊，和創造一個鼓勵人們發揮潛能的絕妙團隊環境來實現上述目標。
有人可能會說，一個人為TA的產品附加的功能越多，他們的產品就變得越有價值。該理論假設價值主張的數量與產品的成功率成正比。
在與不同的產品團隊合作時，我注意到這是初級產品經理最常犯的錯誤之一。有些人只是把一些不錯的功能集合起來，也稱為“功能自助餐”。他們有時甚至會開發出大型、復雜且無人愿意使用的產品，為什么會這樣？
想象一下，你開始開發一款包含Facebook、Airbnb和亞馬遜的產品，產品會有什么問題嗎？答案是——缺乏聚焦。
每當一個產品在開發之初缺乏重點時，它就失去了吸引顧客的機會。此外，該公司失去了把足夠的注意力放在解決既定問題上的機會。
成功的產品是有發展重心的，產品新人有時會失去“聚焦”，這可能是導致未來失敗的因素之一。當產品經理忘記他們要解決的核心問題是什么時，他們往往會分心，專注于無關緊要的問題，而不是核心問題。
想想Facebook、Airbnb和亞馬遜花了多少年才實現他們的愿景？這些公司都在解決不同的問題，這需要多年的持續創新和汗水投入。
那么，你需要在你的整體產品中投入多少精力，才能不僅很好地解決每個給定的問題，而且還能為你的目標受眾提供滿意的客戶體驗呢?
人們可能會被App Store和Google Play等在線應用程序市場所誤導，并認為這些類型的在線商店是包含了數千個應用程序（解決方案）在內的聚合產品。
但我們不要因此被迷惑。這些在線應用程序市場不是聚合器。它們提供了一個依賴于平臺的環境，用戶可以在這里面搜索和查找符合其特定需求的應用程序。
所以，App Store和Google Play只是解決查找和下載其他軟件產品這一特定問題的產品，這些軟件產品適用于不同的場景和目的。
我們應該關注的一個好問題是“我們產品的唯一核心功能是什么？”當我們在開發的早期階段、通過列舉一些功能來回答這個問題時，這已經是一個危險信號了。
這表明，在解決問題的最初階段，我們的注意力已經偏離了實際問題。
別誤會，我并不是說你的產品不應該為客戶提供幾個大的價值主張。但請記住，為每個價值主張創建一個優秀的解決方案需要持續的努力和長期的發展。通常情況下，這不是一件可以同時實現的事情。
一旦你實現了你的遠大愿景或產品目標，就完全可以考慮補充價值主張了。這就是Facebook在實現其第一個“讓世界更緊密地聯系在一起”的愿景后所做的。現在Facebook為在線娛樂、活動注冊和各種有形產品的市場提供解決方案。
然而請記住，在創建這樣一個卓越的解決方案時，我們應該謹慎，在為產品添加新的價值主張時，不要破壞客戶體驗。這是一個在我們這個時代非常重要的普遍問題。
想象一下這樣的場景：你需要為軟件供應商創建一個企業級的項目管理工具。你的企業已處于紅海之中，這意味著它正試圖進入一個競爭激烈的行業，而Jira是其中最大的玩家之一。
在構建產品時，你要努力提供更好的用戶體驗，并添加一些其他競爭對手產品所沒有的附加功能。當你的產品被認為可以進入銷售市場后，你就可以接觸目標客戶，讓他們開始使用你的產品，而不是他們目前正在使用的產品。
請注意，在這種情況下，你的產品只不過是在你的競品上加上了一些小的優點。
現在，你認為你的客戶會立即放棄他們與你的競爭對手的長期合作關系、購買你的產品嗎？你認為你已經實現的那些小功能能讓你在市場競爭中獲勝嗎?
想想這些小功能給客戶帶來的價值。如果我們考慮到從現有競品轉換到你的產品所需的額外成本，我們會看到一個嚴重的問題。
很多時候，從一個產品轉移到另一個產品需要大量的投入和不可避免的基礎設施成本，客戶還需要了解并適應新產品。
在某些情況下，這將需要額外的時間，等同于需要額外的成本，因為時間就是金錢。
此外，由于更換了公司，客戶可能最終會與其長期存在的供應商斷開聯系。你所提供的小小附加價值主張是否值得上述所有犧牲？答案通常是否定的。要想贏得競爭，你的產品必須比你的競品要好得多。
如果你決定以降低產品價格，作為競爭優勢的一部分，你就會成為“紅海”的受害者——競爭是如此激烈，以至于客戶成為了控制產品定價的人。而從長遠來看，這并不能拯救你。
這一邏輯背后有兩個主要原因。
首先，你的競爭對手很有可能比你更富有，這意味著如果他們決定在市場上“扼殺”你，他們可以將價格降低到足夠低的水平，這樣你就無法獲利來繼續經營你的業務了。
當然，這也會對他們產生負面影響，但作為一家大型企業，他們可能負擔得起這種低價戰略，但你卻負擔不起。
其次，低價格有時與低質量有關。對于一些客戶來說，當你的報價低于競爭對手的報價時，他們就會產生懷疑。
因此，以較低的價格銷售商品可能不會被認為是一個可靠的長期戰略。
在我們的案例中，這些小功能不會被視為獨特的價值主張。它們將被稱為“附加值”。你的獨特的價值主張應該足夠強大，才能使你能夠擊敗競爭對手。
企業通常不會從一種產品轉換到另一種產品，因為他們承認在轉換過程中需要花費大量精力。這就是為什么僅僅提供一些更有用的功能，或者更好的設計并不能保證產品可以適應目標市場。
你需要一個強大而獨特的價值主張——這將使你的產品在眾多同類產品中脫穎而出，并且足以讓所有決策者選擇你的產品。
因此，你提供的價值提供應該為公司高效降本；否則，他們不會冒險轉用你的產品。
一款優秀的產品是有粘性的，這聽起來很簡單。這意味著，一款優秀的產品會讓客戶更難以離開它去購買另一款產品。轉換和基礎設施成本將是一個很大的問題，以至于你的客戶將決定繼續使用你的產品。
然而，這種粘性并不容易實現。說服企業轉用你的產品是一回事，而讓你的產品保持粘性則完全是另一回事。因為如果這些公司決定從你的產品轉向其他產品，就像他們以前做的那樣，怎么辦?
粘性是相對的，產品的不同方面有助于增強粘性。讓我們以Facebook為例。
它成立于2004年，從那時起，人們就開始在Facebook上發布自己、家人和朋友的照片，通過講故事來更新狀態，做一些人們通常在Facebook上做的事情。
我們現在聽到很多人抱怨Facebook占用了他們太多的個人時間和空間。然而，這些人很難擺脫Facebook，很難停用或注銷他們的賬戶，因為他們在Facebook上有過一段經歷，這種“情感依戀”很難斷開。
一款優秀的產品就是這樣的：
它們滲透到人們的生活、工作空間和個人空間之中，讓人們很難擺脫它們。
一些B2B公司甚至難以擺脫他們的生態系統。對它們說再見可能意味著企業要向之前擁有的大量資源說再見。企業可能還需要改換整個基礎設施，這可能會給公司造成巨大的經濟損失。
你可以通過不同的方式使產品具有粘性，而這一粘性要依據提供給客戶的產品、以及客戶類型來定。
然而，如果你想讓你的客戶盡可能地依戀你的產品，這是一個重要的屬性。所以，當你決定打造一款成功的產品時，一定要牢記粘性。
想象一下下面的情況：
你已經成功構建了一個MVP產品，并設法獲得了早期試用者。然后，你開始迅速擴大規模，獲得了巨大的客戶吸引力，從一個早期的初創公司轉變為一個新興的可擴張的公司。
在達成產品愿景后，你將成為一個成熟的企業家和行業的領導者之一。當你實現了你的業務和產品目標，你開始降低擴張的力度，努力保持公司的良好聲譽，專注于提高你的產品承諾。
當你成為你所在行業的領導者之一時，你變得不再那么關心競爭，因為你已經開發出了一款成功的產品，并且在市場上享有很高的聲譽。
換句話說，你開始較少地考慮創新，而是專注于提高現有產品的質量和保持品牌的聲譽。這種趨向存在什么風險？
風險是，當一家公司停止創新時，它就接近于滅亡了。許多市場正在快速發展，你現在提供的富有競爭性的產品可能在幾年內就沒有那么有競爭力了。
相反，那些試圖不斷創新的人，在未來會有更大的機會向你的客戶提供獨特的價值主張。
提高產品質量固然重要，但還不足以保持市場競爭力。很多時候，我們的競爭對手非常努力地想要在市場上超越我們，他們明白要想實現這一點，就需要創新。
柯達、百視達等許多大型企業因為停止創新而申請破產。如果我們想在市場上保持競爭力，這是很重要的經驗教訓。
有人可能會問，我們如何為我們的業務提供持續的創新？秘密隱藏在一個非常簡單的策略背后——持續的實驗。
如果沒有實驗的支持，重大的科學發明就永遠不會發生。我們需要通過實驗來發現一些有價值的東西。
我們嘗試新的解決方案，測試新的用戶體驗，實踐新的市場需求。我們這樣做，是基于一個連貫的基礎，以便于更多地了解我們的客戶及其需求。
實驗讓我們清楚自身的問題所在，并讓我們在必要時可以快速調整。“實驗驅動文化”是最具創新性的科技公司的核心組成部分。
實驗是產品打造過程的關鍵組成部分——這是一項核心產品活動，讓我們能夠盡早確定下一次我們將為用戶打造什么功能。
產品的成功并不是一蹴而就的，它需要大量的時間、無數個不眠之夜、詳細的研究、持續的創新和取得成功的決心。
請記住：“優秀產品的基本要素”是至關重要的，這對于你開發出能夠對市場產生重大影響的產品，有著很大的幫助。
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